概要：成立近20年來，母嬰坊連鎖品牌在東北已擁有300余家店，特別是在遼寧母嬰零售界舉足輕重，母嬰坊東北分公司總經理韓立彬說，在保持區域持續穩步發展同時，母嬰坊會通過多種賦能形式，整合各方資源，幫助單體門店及區域多店的經營者由經營貨轉向經營人，以應對這個存量過剩的時代，最終達到各方合作共贏。

東北母嬰坊總經理 韓立彬先生【圖左】

  2018年我國新生兒比2017年銳減200萬，而據官方最新公布的數據，2019年我國新生兒數量較2018年略有下降。且隨著外來資本和人員進入，以及行業自身對提質增效的內在要求，中國母嬰行業正發生著重要轉變。

  對此，韓立彬認為，任何行業都存在四個驅動模式：市場驅動模式、產品驅動模式、用戶驅動模式、品牌驅動模式，母嬰行業當然也不例外。根據韓立彬的講述，母嬰行業十幾年的發展是市場驅動模式，但這個階段的競爭優勢已不復存在，由原來的增量市場進入到嚴重過剩時期。尤其受移動互聯網的影響，母嬰行業市場驅動模式的周期變短，上游品牌商會通過全渠道或相關的模式縮短產品驅動模式的周期，所以不管是品牌商、代理商，還是終端零售商，在被縮短的周期內，都感受到很大的競爭壓力。

  韓立彬認為，產品的嚴重過剩，促使母嬰行業供應商通過尋求差異化獲得競爭優勢，由此帶給消費者更多差異化的產品和渠道， 消費需求自然處在分級或升級當中，即迭代細分，所以，必須轉變經營思路，由經營貨轉變到經營人，即真正站在客戶的角度思考。經營貨是通過提高效率降低成本，從差價里獲取利潤；經營人時，我們跟消費者交易意味著我們跟消費者之間的關系才剛剛開始，而在經營貨的階段，一旦交易很快完成，我們跟消費者的關系也就結束了。這是二者顯著的不同之處。

  韓總還針對性地提出了應對策略，即經營人的五個關鍵期：

  見面期，主要是基礎固劃工作和主題活動營銷；

  交流期，主要是服務流程與標準、品類經營策略以及主題活動營銷；

  約會期，主要是服務流程與標準回訪；

  介紹期，主要是品牌營銷；

  最后實現品牌統一，系統統一，商品統一，營銷活動統一，會員策略統一。

 “當然，執行過程中我們會考慮每個區域每個店的實際情況，商品輸出會結合當地消費者需求，優先供應購買滲透率比較高的商品，可以理解為合并同類項，當地保留，公司統談統采。以及員工的薪酬結構、獎勵機制，也會結合當地的市場環境，把原來最基礎的交易關系調整為利益共同體，打造一個門店跟員工之間的命運共同體，直至最后將導購、店長、投資人和供貨商打造成利益共同體乃至命運共同體”。

  嘉年華在母嬰行業舉辦已經有些年頭了，隨著消費群體更迭以及消費需求升級，有些嘉年華活動已經滿足不了新消費需求。母嬰坊已舉辦十屆，是嘉年華里的行家里手，“關于嘉年華呢，我們一直在迭代調整，早期的核心就是通過低價吸引消費者。但現在80后90 后新生代消費者的需求點已改變，單純的價格優勢很難再打動他們，我們會在活動現場留出三分之一左右的面積，做一些消費者互動體驗，比如親子運動會，口腔檢測等。讓消費者感受到，除了在現場購物，我還能參加體驗性的活動，滿足心理和精神上的需求?！背酥?，母嬰坊還在嘉年華上為合作品牌開辟專區打造場景，通過陳列搭建生活場景，為消費者營造輕松自在的購物氛圍，并用諸如10 元這樣的小額門票來提前鎖客。

  “無論是品牌商、代理商，還是零售終端，在合作過程中都要站在消費者的角度去考慮問題，從經營貨轉向經營人，滿足消費者的切實需求，最終實現共贏。這才是母嬰行業當前各方要走的正確的路?！表n立彬說。

韓立彬

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